Dr.rer. pol. Alexander Ströbele

Dr. rer. pol. Alexander Ströbele
Institut für Controlling

»Soziales Kapital: Entstehung und Nutzung in der Unternehmung«

Seit jeher beschäftigen sich Unternehmen mit der Frage, wie effizientes Wirtschaften möglich ist. Das Konzept des organisationalen sozialen Kapitals erlaubt eine Betrachtung dieser Fragestellung aus Blickrichtung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Unternehmen als zentralen Aspekt der Wertschöpfung. Mit Bezugnahme auf die Zusammenarbeit in Unternehmen beschreibt das organisationale soziale Kapital Ressourcen, die in zwischenmenschlichen Netzwerken bestehen und über Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern entwickelt werden. Eine gemeinsame Plattform für den Informationsaustausch, Vertrauen zwischen den Organisationsmitgliedern sowie geteilte Normen, Werte und Ziele stellen im Rahmen des organisationalen sozialen Kapitals wichtige Ressourcen für den Unternehmenserfolg dar. Neben seiner umfassenden Anwendbarkeit und Übertragbarkeit stellt der Einbezug „weicher“ Faktoren für den Unternehmenserfolg einen zentralen Vorteil des Konzepts dar.

Abbildung 1: Das organisationale soziale Kapital kann als Ressource verstanden werden, die in zwischenmenschlichen Netzwerken besteht und über Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern entwickelt wird.

Der hohe Stellenwert einer effizienten Zusammenarbeit für den Unternehmenserfolg ist dabei auch in der Unternehmenspraxis hinreichend bekannt. Als Konsequenz werden neue Mitarbeiter in der Regel auch danach ausgewählt, inwieweit sie die Fähigkeiten und Kompetenzen eines bestehenden Teams erweitern, organisationale Normen und Werte teilen und sich in die bestehenden Strukturen einpassen. Jedoch existieren nur wenige wissenschaftliche Erkenntnisse dazu, wie im Unternehmen aus Einzelkämpfern ein Team geformt werden kann (Bildung von organisationalem sozialem Kapital), wie Team-Strukturen aufrechterhalten werden können oder wie ein funktionierendes Team am besten zur Erreichung der organisationalen Ziele eingesetzt werden kann (Nutzung des organisationalen sozialen Kapitals). Daher wird in der Praxis häufig lediglich auf Steuerungsmaßnahmen zurückgegriffen, die die Fähigkeiten oder Motivation einzelner Mitarbeiter steigern sollen. Dadurch, dass Faktoren der Zusammenarbeit bei der organisationalen Steuerung vernachlässigt werden und die Leistung der Mitarbeiter unabhängig voneinander betrachtet wird, sehen sich Mitarbeiter jedoch verstärkt als Einzelkämpfer.

Um zur Lösung dieses Problems beizutragen, wurde die Bildung und Nutzung des organisationalen sozialen Kapitals in einer praktisch umsetzbaren Art und Weise aufbereitet. Hieran anschließend wurden praxisorientierte Handlungsempfehlungen abgeleitet, die sowohl die Entscheidungen der Unternehmenseigner und Geschäftsführer hinsichtlich der Auswahl von Führungskräften als auch die grundsätzliche Verhaltensweise der Führungskräfte bei der Wahrnehmung ihrer Führungsrolle betreffen. Darüber hinaus werden konkrete Handlungsempfehlungen zur sinnvollen Strukturierung der organisationalen Steuerungsmechanismen abgeleitet, die gleichzeitig allgemein genug gehalten sind, um in nahezu jedem Unternehmen Anwendung zu finden. Die theoretische Argumentation wird dabei mittels einer empirischen Untersuchung von 556 mittelständischen Unternehmen in Deutschland validiert.

Im Detail beschäftigt sich die Arbeit mit den Ursachen einer empirisch häufig nachgewiesenen unterschiedlichen Ausstattung von Familien- und Nicht-Familienunternehmen mit sozialem Kapital, dem Einfluss von Führungskräften auf Ausmaß und Nutzen des sozialen Kapitals sowie mit dem Einsatz des sozialen Kapitals im Rahmen der informellen Unternehmenssteuerung. Zwar ist es der wissenschaftlichen Literatur gelungen, eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen dem sozialen Kapital einer Unternehmung und dessen Erfolg aufzuzeigen, jedoch konnten bislang nur wenig konkrete Handlungsempfehlungen zum effizienten Einsatz der Ressource organisationales soziales Kapital gegeben werden. Einen weiteren wichtigen Punkt stellen die Rahmenbedingungen dar, die für die Entwicklung des organisationalen sozialen Kapitals förderlich sind. Dabei blieb bislang unklar, welche Wirkkanäle dafür verantwortlich sind, dass das organisationale soziale Kapital in Familienunternehmen möglicherweise stärker ausgeprägt ist als in Nicht-Familienunternehmen oder über welche Mechanismen Geschäftsführer direkt auf das soziale Kapital der Unternehmung Einfluss nehmen können. Die Zielsetzung dieser Arbeit bestand darin, zur Schließung dieser Forschungslücken beizutragen und Führungskräften die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen zur effizienten Gestaltung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Abbildung 2: Die Abbildung zeigt den Unternehmenserfolg auf, der aus dem Einsatz sozialer, bzw. informeller Steuerungsvarianten bei einem gegebenen Bestand an sozialem Kapital im Unternehmen resultiert.

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